Após o ataque-surpresa japonês a Pearl Harbor em dezembro de 1941, o então presidente dos Estados Unidos, Franklin Roosevelt, finalmente declarou guerra aos países do Eixo e como o exército ianque precisava indicar lideranças para o campo de batalha com urgência e não havia pessoas em número suficiente, o general Courtney Hodges, assistente-comandante da escola de infantaria, apresentou um plano de contingência para a formação de oficiais ao seu superior, o general Omar Bradley.
A OCS – Officer Candidate Schools (Escola de Oficiais Candidatos) – propôs uma formação militar para civis que exerciam alguma posição de liderança na sociedade americana, como professores e empresários. O objetivo era torná-los oficiais do exército em apenas doze semanas para enviá-los o quanto antes à Europa.
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O programa, que incluía treinamentos físicos e o aprendizado de táticas de guerra, foi tão bem-sucedido que os líderes formados na OCS ficaram conhecidos pela expressão 90-days wonder – em tradução literal, "a maravilha dos 90 dias".
Até o cinema nos relatou a história de um desses homens. O capitão John Miller, personagem vivido pelo ator Tom Hanks no filme O Resgate do Soldado Ryan (1998), não havia comandado qualquer pelotão antes de enfrentar as mais difíceis semanas da sua vida na Normandia. Ele era um simples professor.
O que o fato histórico que acabei de relatar acima tem a ver conosco? O modelo de formação que o exército norte-americano desenhou nos mostra que: se a sua empresa não preparar as pessoas em casa, na quantidade que precisa e com antecedência, terá de buscar um plano B muito rapidamente e executá-lo com primazia ou se verá em maus lençóis.
Ao longo dos últimos quinze anos trabalhando com a formação de líderes, muitas vezes me deparei com empresas apressadas em capacitar pessoas para o front que ignoravam o fato de que desenvolver leva tempo. Você não inscreve alguém num curso de fim de semana e segunda-feira ele retorna para a empresa acertando tudo. O ser humano precisa de tempo para absorver e colocar em prática o que aprendeu.
Mas, o que fazer quando não há tempo suficiente para esperá-los amadurecer? Daí você realmente precisa recrutar pessoas no mercado que já estejam prontas para dirigir o time no próximo jogo ou então, ao menos, trazer gente que tenha os atributos que não são desenvolvidos de uma hora para a outra e transmitir em tempo recorde tudo mais que estas pessoas precisam saber.
A "maravilha dos 90 dias" mostra que aqueles civis não foram desenvolvidos, apenas aprenderam a alocar suas competências num contexto novo, hostil, estressante e complexo. E o alto comando do exército norte-americano foi bem-sucedido nesta empreitada porque tinha capacidade suficiente para fazer com que pessoas de alto potencial assimilassem, em apenas três meses de treinamento árduo, competências que a maior parte dos oficiais militares até então levava anos para amadurecer.
A questão, portanto, se resume a tempo: se você conseguiu se antecipar às demandas e pode aguardar que as pessoas se desenvolvam, então prepare quem já está dentro da organização. Eles certamente apresentarão os valores e práticas que orientam a companhia e ainda mostrarão a quem está chegando que existem possibilidades de crescimento para todo aquele que trabalha duro e faz as coisas certas.
Por outro lado, se você precisa de alguém que faça acontecer neste momento e não há colaboradores aptos para assumir as responsabilidades, terá de ir ao mercado para recrutar um executivo capaz, apesar de provavelmente bater de frente com ele em alguns aspectos e considerá-lo muito caro.
E nas situações em que nem mesmo o mercado tenha à disposição o tipo de pessoa que você precisa? Implemente um modelo misto próximo à "maravilha dos 90 dias". Encontre pessoas que já tenham o rol de competências que ninguém desenvolve num passe de mágica e forneça um bom treinamento técnico no curto prazo para que elas possam reforçar as fileiras do campo de batalha o quanto antes.
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